2.3.2 Realisatie op ambities fundament

Ambitie 4: Behoud en aantrekken van medewerkers

In 2025 is gestart met de evaluatie en actualisatie van het HR‑beleid, onder meer met het doel het beleid beter te laten aansluiten op onze strategische ambitie om medewerkers aan te trekken en te behouden. Hiernaast was een deel van het bestaande beleid verouderd door wijzigingen in wet- en regelgeving en was aanvullend beleid nodig voor de implementatie van de nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst (cao).

Alle medewerkers van Erasmus MC met een arbeidsovereenkomst vallen onder de collectieve afspraken. In de cao geldend tot eind 2025 is nadrukkelijk aandacht besteed aan afspraken rondom goed werkgeverschap en behoud van medewerkers, zoals een volledige OV-reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer, de introductie van het balansverlof, een uitbreiding van de stagevergoeding en het geboorte- en ouderschapsverlof, en een omkleedvergoeding. Eind 2025 zijn de gesprekken gestart voor een nieuwe cao per 2026.

Pulsemeting Erasmus MC

In aanvulling op de tweejaarlijkse cultuurbarometer is in november 2025 een eerste, tussentijdse pulsemeting onder medewerkers van Erasmus MC uitgezet. Deze liet organisatiebreed een e-NPS score van +9 zien en een werkbevlogenheid van afgerond 4,3 (schaal van 0-6). De uitkomsten van de pulsemeting maakt direct inzichtelijk welke onderwerpen op team- en afdelingsniveau interventie behoeven. In 2026 worden nog twee pulsemetingen uitgevoerd. Uit de vergelijking van de uitkomsten moet blijken of de interventies vruchten hebben afgeworpen.

Strategische Personeelsplanning (SPP)

In 2025 is de Erasmus MC SPP-aanpak geïntroduceerd en bij meerdere afdelingen en teams in gebruik genomen. Het doel van strategische personeelsplanning is om ook op langere termijn te beschikken over een kwantitatief en kwalitatief voldoende personele bezetting en tijdig eventuele noodzakelijke interventies in te kunnen zetten. Verder is in 2025 vanuit HR een professionaliseringsslag ingezet, gericht op het onderzoeken hoe arbeidsmarktanalyses kunnen bijdragen aan strategische personeelsplanning binnen Erasmus MC. Hierbij is de samenwerking gezocht met andere universitair medische centra en met interne arbeidsmarktcommunicatie. Deze ontwikkeling wordt in 2026 verder voortgezet.

Positie op de arbeidsmarkt verder verstevigd

In 2024 lanceerde Erasmus MC zijn nieuwe werkgeverspositionering: Het begint met doen. Werken bij Erasmus MC. Dit was in 2024 en 2025 breed zichtbaar op de arbeidsmarkt. Deze aanpak heeft het werkgeversmerk Erasmus MC merkbaar versterkt. Onze aantrekkingskracht als werkgever is niet alleen gegroeid, maar heeft een duidelijke versnelling doorgemaakt. We zien dat het tv-programma ‘Erasmus MC 24/7’ hier ook positief aan bijdraagt. Het jaarlijkse, onafhankelijke Randstad Employer Brand Research bevestigt de groei. Erasmus MC blijft al jaren de meest bekende werkgever van Nederland binnen de sector Zorg & Welzijn. Onze plek in de ranking van meest aantrekkelijke werkgevers steeg van positie 9 naar 3. Een krachtige erkenning van onze inspanningen om het werkgeversmerk te versterken. Dit laat zien dat steeds meer mensen ons weten te vinden én actief belangstelling tonen voor een carrière bij Erasmus MC.

Ambitie 5: Door kernwaarden gedreven cultuur en leiderschap

Door kernwaarden gedreven cultuur en leiderschap blijft een stevig fundament voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van medewerkers binnen Erasmus MC. In 2025 hebben we de ingezette Koers28 verder versterkt door de leiderschapsvisie – gebaseerd op onze drie kernwaarden: verantwoordelijk, verbindend en ondernemend – actief door te vertalen naar alle leidinggevenden in zorg, onderzoek, onderwijs en bedrijfsvoering. Ook is er geïnvesteerd in het verbeter- en verandervermogen van de organisatie.

Strategiedagen

Driemaal per jaar organiseren we een strategiedag met het strategisch leiderschapsteam, bestaand uit de Raad van Bestuur, alle afdelingshoofden en alle directeuren. Tijdens het inhoudelijke programma, waarin we de kansen en uitdagingen van een van onze Koersambities centraal stellen, is er ook aandacht voor reflectie op de rol van het strategisch leiderschapsteam, vanuit onze kernwaarden en het benutten van de kracht van het collectief.

Leiderschapsdagen en samen leren

In juni kwamen leidinggevenden vanuit alle niveaus samen tijdens de leiderschapsdagen. Deze dagen stonden volledig in het teken van samen leren, van en met elkaar. Er namen 309 leidinggevenden (van de ca. 800 leidinggevenden) deel. Door interactieve, inspirerende sessies en praktijkgerichte workshops werd niet alleen kennis gedeeld, maar ook verbinding gecreëerd tussen leidinggevenden uit diverse afdelingen. Dit heeft bijgedragen aan leiderschapsontwikkeling waarin leiderschap niet alleen een individuele verantwoordelijkheid is, maar een verantwoordelijkheid vanuit een gezamenlijk belang is.

Onboarding en ontwikkeling

De onboarding van nieuwe leidinggevenden is verder geoptimaliseerd. De focus ligt daarbij op onze leiderschapsvisie, de diverse HR-processen waar een leidinggevende mee te maken krijgt, integraal management, het strategiespel en het bouwen aan een netwerk. Deze aanpak zorgt ervoor dat nieuwe leidinggevenden vanaf het begin weten wat er van hen verwacht wordt en hoe zij hun rol effectief kunnen invullen. Deze onboarding legt een fundamentele basis voor de verdere leiderschapsontwikkeling. Leiderschap is een vak en dit vergt onderhoud.

DigiPLUS

Tot slot, om medewerkers breed te ondersteunen in hun professionele ontwikkeling en verandervermogen is DigiPLUS gestart, een programma dat de digitale vaardigheden van medewerkers versterkt. Met een aanpak in zeven stappen, van trainingen voor leidinggevenden tot nulmetingen en interventies op teamniveau, helpt DigiPLUS medewerkers om met vertrouwen en plezier digitale middelen te gebruiken en zo bij te dragen aan innovatie en de verdere digitalisering van de zorg.

Het huidige aanbod is daarnaast ook verweven in de nieuwe talentenprogramma's voor postdocs en universitair docenten. Met deze initiatieven hebben we niet alleen geïnvesteerd in de ontwikkeling van individuele leidinggevenden, maar ook in het versterken van de leiderschapscultuur binnen Erasmus MC.

Ambitie 6: Een innovatieve technologische en digitale infrastructuur

In 2025 heeft Erasmus MC verdere stappen gezet om een flexibele, snelle en veilige digitale infrastructuur te versterken als basis voor passende patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs, conform Koers28. Er is een nieuw cloud-gebaseerd dataplatform geïmplementeerd dat het mogelijk maakt om data(modellen) op schaal beschikbaar te stellen binnen de gehele organisatie, waardoor meer medewerkers datagedreven kunnen werken. Daarnaast heeft de directie Informatie & Technologie een essentiële rol vervuld bij de verdere ontwikkeling van het ‘Digizorg-platform’ en zijn zij betrokken bij het programma ‘Polikliniek van Nu en Later’.

Tegelijkertijd is gewerkt aan het verder versterken van onze digitale weerbaarheid (‘cyber resilience’). Na eerdere investeringen in het verbeteren van detectiecapaciteit en het vermogen om effectief te reageren op incidenten (Detect en Respond), lag in 2025 de focus op het versterken van preventieve maatregelen en het herstelvermogen bij een geslaagde cyberaanval (Protect en Recover). Dit omvatte de inzet van extra back-upfaciliteiten en het ontwerpen van een herstelomgeving.

Inzet van AI en robotisering

We zetten technologie steeds gerichter in om onze strategische doelen rondom werklastreductie te ondersteunen en het werkplezier te vergroten. Robotic Process Automation (RPA) wordt toegepast om repeterende administratieve handelingen te automatiseren, met als doel de werkdruk te verlagen en de kans op fouten te verminderen. Door RPA verder op te schalen en passende AI‑toepassingen en andere technologieën in te zetten, streven we ernaar medewerkers steeds beter te ontlasten en hen meer ruimte te geven voor hun kerntaken.

Informatiebeveiliging

Een betrouwbare informatievoorziening is essentieel bij de uitvoering van de kerntaken van Erasmus MC en de realisatie van onze strategie Koers28. Wij werken steeds meer digitaal en introduceren nieuwe methoden en technieken, zoals AI en robotisering. Tegelijkertijd verandert de wetgeving, denk aan de nieuwe Cyberbeveiligingswet, de AI-act en de Wet Weerbaarheid Kritieke Entiteiten, en nemen risico’s toe, denk aan ransomware, uitval van IT en digitale spionage. Uitgebreide aandacht voor de beveiliging van de opslag, verwerking en uitwisseling van informatie is continu vereist en daar ligt ook voor Erasmus MC de focus op. We zijn gecertificeerd voor de normen NEN 7510, Informatiebeveiliging in de zorg, en ISO 27001, Managementsystemen voor informatiebeveiliging. In januari 2025 heeft een tussentijdse certificeringsaudit plaatsgevonden met een positieve uitkomst.

Ambitie 7: Een effectieve bedrijfsvoering

In 2025 heeft Erasmus MC de stabiele financiële positie verder weten te verbeteren, wat belangrijk is voor toekomstige investeringen, waaronder nieuwbouwprojecten. Ook blijft de organisatie gericht op het beheersen van wachtlijsten, waarbij een optimale inzet van kritische capaciteit bijdraagt aan een betere toegankelijkheid van onze zorg. Tegelijkertijd zijn op al onze kerntaken de administratieve processen verder verbeterd, zoals registratie en sturing op basis van meerjarige plannen.

Vernieuwingen in vastgoed

In 2025 zijn we gestart met de uitvoering van ons langetermijn huisvestingsplan en de bijbehorende campusontwikkeling. Dit plan loopt tot 2050 en maakt deel uit van het investeringskader in de meerjarenbegroting. Het omvat onder meer renovatie van het bestaande Sophia kinderziekenhuis, vernieuwing van bestaande onderwijscentrum met omliggende gebouwen en nieuwbouw voor de laboratorium‑ en onderwijsfuncties die momenteel in de Ee‑toren en het Josephine Nefkens Instituut zijn gevestigd, het Erasmus Dierexperimenteel Centrum, het Sophia Kinderziekenhuis en de afdeling Psychiatrie. Voor deze projecten zijn in 2025 de ontwerpende partijen gecontracteerd en zijn in samenwerking met de toekomstige gebruikers de programma’s van eisen opgesteld.

Bij de vastgoedontwikkeling van Erasmus MC staat duurzaamheid centraal. We zetten in op CO₂‑reductie, het delen van voorzieningen en het clusteren van vergelijkbare functies in bestaande en nieuwe gebouwen. Het principe ‘van bezit naar gebruik’, zoals verankerd in Koers28, krijgt steeds meer vorm. Zo is in 2025 een uniforme Erasmus MC‑werkomgeving voor kantoorhuisvesting vastgesteld, die wordt toegepast bij nieuwe huisvestingsaanvragen. Dit is noodzakelijk nu de beschikbare ruimte op de campus volledig is bestemd en draagt bij aan een doelmatige en efficiënte bedrijfsvoering.